segunda-feira, 31 de outubro de 2011

OS 7 PASSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas.

Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.

Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto.

Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.


1. Escolha e adote uma metodologia

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.

A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus produtos. Muitas empresas na área de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem capacitação neste padrão.

Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.

2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!

Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.

A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.

3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.

Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.

Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.

Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada profissional serão necessárias.

Para montar um modelo, você precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar o tempo que cada um gastará no projeto. Os profissionais podem estar envolvidos em outros projetos e quando o programador está cuidando de uma fase do projeto A, o gerente de projeto já pode estar planejando o projeto B, só voltando ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovação, sobre o que falaremos mais adiante.

Estas estimativas são mais precisas à medida em que se avança no detalhamento do projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%. Na fase de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a +25%. Lembre-se que nesta fase, o gerente de projeto já envolveu quem realizará a tarefa. Na estimativa final, a margem de erro é menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto de situações anteriores fará diferença. Eu, por exemplo, sei que quando lido com determinados clientes, haverá tanto “overhead” administrativo, como dezenas de reports para cima e para baixo antes que cada passo importante seja dado, que eu já estimo 50% a mais do tempo nas tarefas em que o cliente está diretamente envolvido. Vai da experiência do gerente, mas nessa hora, se a empresa têm um histórico de projetos semelhantes, vale a pena se basear neste background, mesmo que tenha sido com outras equipes e outros gerentes de projeto.

Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.

Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento.

O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.

A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Eu costumo especificar toda a interface dos usuários com o sistema: telas e relatórios. Depois de “colocar tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente não possa se dizer decepcionado.

O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o ótimo é inimigo do bom”.

Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.

4. Conheça os envolvidos e monte seu time

Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.

É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graças a ele já estava atrasado, e eu o apoiaria junto à direção para que recebesse seu próprio projeto para gerenciar. É claro que manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”.

No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.

5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.

O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.

Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "check-points", que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc...

Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele não cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, não criou pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.

É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.

6. Monitore os riscos e seja pró-ativo

Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco.

A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.

Voltando ao nosso projeto de exemplo, chamo a atenção para um recurso que o MS Project tem e que deve ser usado para se identificar riscos. Veja a tela do diagrama de Gantt que obtivemos a partir da lista de tarefas que elaboramos acima:

Note que há uma seqüência de tarefas que quando alinhadas compõem o prazo de duração do projeto todo. Destaquei o início e o final só para que você perceba que se trata de uma série de processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez que o atraso em algum deles acarretará o atraso do projeto todo. Por isso é que se chama este de “caminho crítico”. Os riscos que estão embutidos nestas tarefas são os que se deve gerenciar mais de perto, de forma mais pró-ativa.

O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.


7. Formalize o início e o encerramento do projeto


O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.

Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.

Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.



Por Fernando C. Barbi
Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experiência na área e colaborador da ADVANCE Marketing – empresa de treinamento consultoria em gestão, marketing e vendas (www.advancemarketing.com.br)

domingo, 30 de outubro de 2011

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Os 7 passos do gerenciamento de projetos

O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas.

Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.

Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto.

Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.

1. Escolha e adote uma metodologia
Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.

A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus produtos. Muitas empresas na área de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem capacitação neste padrão.

Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.

2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!
Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.

A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.

3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades
O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.

Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.

Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.

4. Conheça os envolvidos e monte seu time
Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.

É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graças a ele já estava atrasado, e eu o apoiaria junto à direção para que recebesse seu próprio projeto para gerenciar. É claro que manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”.

No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.

5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa
Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto.

O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.

Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "check-points", que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc...

6. Monitore os riscos e seja pró-ativo
Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco.

A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.

O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.

7. Formalize o início e o encerramento do projeto
O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.

Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.

Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.

Conclusão
Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe.

O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direção, ná há carroça que não saia do atoleiro".

sábado, 29 de outubro de 2011

Ferramentas "livres" para Gerenciamento de Projetos


Segundo a Revista Mundo Project Management antes de escolher qual a melhor ferramenta para gerir um projeto, primeiramente, devemos conhecer seus recursos tecnológicos, limitaçãoes, custo, se há licenciamento, benefícios que a mesma oferece e por fim analisar as reais necessidades da implementação destas ferramentas.
Não podemos esquecer que estas ferramentas mudam de acordo com as tendências e novas tecnologias do mercado.
Pesquisando dentre as ferramentas livres (gratuitas) para a gestão de projetos pode-se observar que quase todas trabalham no mesmo estilo do Microsoft Project, isto é, feitas para o desktop. Entretanto, existem algumas baseadas na web e centralizam a informação nos servidores web e banco de dados da empresa.
Vale salientar que muitas destas ferramentas podem substituir tranquilamente o Project porém, na sua grande maioria possui recursos bem inferiores e grandes limitações, atendendo desta forma um nicho de projetos menores.


Leia mais.

sexta-feira, 28 de outubro de 2011

O que é ITIL?


O ITIL™ (Information Technology Infrastructure Library) é o modelo de referência para gerenciamento de processos de TI mais aceito mundialmente. Foi criado pela secretaria de comércio (Office of Government Commerce, OGC) do governo Inglês, a partir de pesquisas realizadas por Consultores, Especialistas e Doutores, para desenvolver as melhores práticas para a gestão da área de TI nas empresas privadas e públicas. Atualmente se tornou a norma BS-15000, sendo esta um anexo da ISO 9000/2000. O foco deste modelo é descrever os processos necessários para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente de modo a garantir os níveis de serviço acordados com os clientes internos e externos “As normas ITIL™ estão documentadas em aproximadamente 40 livros, onde os principais processos e as recomendações das melhores práticas de TI estão descritas. O ITIL™ é composto por módulos. Os mais importantes são o “”IT Service Support”" e o “”IT Service Delivery”".

Características do ITIL™

• Modelo de referência para processos de TI não proprietário;

• Adequado para todas as áreas de atividade;

• Independente de tecnologia e fornecedor;

• Baseado nas melhores práticas;

• Um modelo de referência para a implementação de processos de TI;

• Checklist testado e aprovado;

• O que fazer e o que não fazer.

Qual é a percepção das Organizações sobre a área de TI

• Provisão de serviços inadequada

• Falta de comunicação e entendimento com os usuários

• Gastos excessivos com infra-estrutura (sentimento de se tratar de uma parcela significativa nos gastos totais do negócio)

• Justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os custos da provisão dos serviços (dificuldade na comprovação dos seus benefícios para o negócio)

• Falta de sintonia entre mudanças na infra-estrutura e os objetivos de negócio

• Entrega de projetos com atrasos e acima do orçamento

Quais são os desafios imediatos da área de Tecnologia

• Incrementar a efetividade dos serviços

• Estender o ciclo de vida da tecnologia

• Remover gargalos

• Racionalizar a complexidade

• Assegurar a aderência à evolução dos negócios

Quais são os resultados do ITIL

• Fortalecimento dos Controles e da Gestão dos ambientes de TI;

• Orientação a processos com significativa redução nos tempos de execução e distribuição de serviços;

• Diminuição gradativa da indisponibilidade dos recursos e sistemas de tecnologia da informação, causados por falhas no planejamento das mudanças e implantações em TI;

• Elevação dos níveis de satisfação dos usuários internos e clientes com relação à disponibilidade e qualidade dos serviços de TI;

• Redução dos custos operacionais de TI;

• Reconhecimento da capacidade de gerenciamento pelos acionistas, colaboradores e clientes;

Alguns exemplos de implantações iTil de retorno em curto prazo

1. Implantação de Sistema de inventário, prazo três dias, e que teve como resultado imediato economia no licenciamento do pacote office que em alguns casos era professional e a necessidade de uso demonstrou que o office standard atendia perfeitamente as necessidades do usuário.

2. Implantação do Sistema de inventário, prazo dois dias, que demonstrou que diversos aplicativos não estavam em uso pela empresa e que as licenças poderiam ser disponibilizadas para os usuários que estavam solicitando a aquisição destes produtos – racionalização dos recursos.

quinta-feira, 27 de outubro de 2011

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO

Falando um pouco mais tecnicamente, esta área de conhecimento o chamado “Gerenciamento das comunicações” emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final de todas as informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

Este processo fornece as ligações muitas vezes conturbadas e críticas entre pessoas afim de atender a uma expectativa real em busca do objetivo comum do projeto.

O gerente de projetos deverá ser a pessoa mais comunicativa podendo utilizar-se de um tempo excessivo para isto, afim de alinhar a comunicação através das informações, necessidades e expectativas do seu cliente e patocinador, filtrando e repassando na linguagem comum aos analistas e desenvolvedores, ou seja, ligação direta com todas as partes interessadas.

Todos os envolvidos no projeto devem entender a real importância da comunicação e como ela afeta diretamente o projeto como um todo.
Para isso, vamos citar alguns processos que podem ajudar no gerenciamento das comunicações do projeto, tais como:

:: Planejamento das comunicações: servirá para determinar as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
:: Distribuição das informações: atribuir, controlar e disponibilizar as informações necessárias as partes interessadas no projeto no momento adequado.
:: Relatório de desempenho: coletar e distribuir as informações em todo o ciclo de vida do projeto. Isto inclui o relatório de andamento e acompanhamento do projeto, medição do progresso e previsão através de baselines enviados periodicamente.
:: Gerenciar as partes interessadas: principal forma de gerenciamento das comunicações satisfazendo os requisitos das partes interessadas, gerenciando possíveis conflitos no projeto. Lembre-se que o GP deve ser o facilitador e principal comunicador durante o projeto como um todo para obtenção do sucesso do mesmo.

Os exemplo de processos citados acima, estão integrados junto a outras áreas de conhecimento. Cada um deles poderá ter o envolvimento e esforço de uma ou mais pessoas ou grupos baseado nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos unidos a uma ou mais fases caso o mesmo se divida em fases.

Os possíveis eventos baseados na comunicação sendo eles positivos ou negativos são fatores determinantes para o sucesso do projeto.

GERENCIANDO CONFLITOS

A comunicação durante o projeto nem sempre é positiva. Precisamos estar preparados para suportar os conclitos e gerenciá-los quando ocorrer, pois isto é uma prática real e cotidiana que ocorre naturalmente e em inúmeras vezes durante todo o processo de implantação de um projeto e o principal fator resultande de conflitos é a falta de comunicação.

Falando um pouco sobre o gerenciamento de conflitos, para que este seja bem-sucedido deverá ocorrer uma relação de confiança e estabilidade entre os envolvidos para resultar maior produtividade e relações duradouras de trabalho.
Fontes de conflito podem ser iniciadas por qualquer um dos stakeholders e em qualquer momento no decorrer do projeto.
Podemos exemplificar como sendo uma forma de conflito durante um projeto quando ocorre em um dado momento por exemplo, a escassez de recursos do fornecedor (analistas, desenvolvedores) ou em que o próprio Gerente de Projetos esteja envolvido com inúmeros outros projetos e não consiga dar atenção necessária e igual a todos os clientes e fornecedores.
Regras básicas da equipe, normas de grupo e práticas sólidas de gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicações e definição de funções, reduzem a quantidade de conflitos. Quando gerenciadas adequadamente, as diferenças de opinião são saudáveis e podem aumentar a criatividade e melhorar a tomada de decisões. Quando as diferenças se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são inicialmente responsáveis pela resolução de seus próprios conflitos e o GP deve estar alinhado a todos afim de tentar reduzir por fim a zero estes conflitos que venham a ocorrer. Se o conflito aumentar, o GP deverá entrar em ação e buscar uma resolução satisfatória sem deixar cair no descrédito o projeto. O conflito deverá ser tratado sempre no início e geralmente em particular, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito prejudicial continuar, será necessário usar procedimentos cada vez mais formais, inclusive a possível utilização de ações disciplinares.


Fonte: http://www.gerenciamentodeprojeto.com

quarta-feira, 26 de outubro de 2011

Rápido pensamento sobre os processos

O fato é que um projeto pode acontecer de uma maneira muito mais saudável e agradável desde que os processos da empresa sejam seguidos - e desde que, eles façam todo o sentido para que o fluxo aconteça e ocorra da melhor maneira possível.

Distrair-se de um processo em meio à correria diária é muito fácil. Acabar passando por cima dele para resolver uma questão imediata é coisa corriqueira. A facilidade está aí. E os problemas acabam por vir. Soluções paliativas geram problemas duráveis.

É preciso ter confiança, entendimento e, acima de tudo, postura. Uma coisa não vai bem quando outra atropela e cabe ao GP, no dia-a-dia, conseguir aplicar o tal do processo. E fazer com que todas as partes entendam "onde, quando e porquê".


Fonte.

segunda-feira, 24 de outubro de 2011

O QUE É GERENCIAMENTO DE RISCOS?

Gerência de Riscos é o processo de planejar,organizar,dirigir e controlar os recursos humanos e materiais de uma organização, no sentido de minimizar os efeitos dos riscos
sobre essa organização ao mínimo possível.
É um conjunto de técnicas que visa reduzir ao mínimo os efetos das perdas acidentais, enfocando o tratamento aos riscos que possam causar danos pessoais. ao meio ambiente e à imagem da empresa.
Leia mais.

sábado, 22 de outubro de 2011

INTEGRANDO PROCESSOS DO “PMBOK” EM PRÁTICAS ÁGEIS COM “SCRUM” NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Atualmente muitas empresas vêm adotando práticas de mais de uma metodologia.  O uso de metodologias ágeis juntamente com as metodologias tradicionais está cada vez mais comum. É percebido um grande interesse de profissionais certificados em gerência de projetos sobre o uso do PMBOK e SCRUM em seus projetos. Este artigo mostra como se pode combinar o PMBOK juntamente com SCRUM no gerenciamento de projetos. A análise das áreas de conhecimentos do PMBOK com as práticas ágeis informa as compatibilidades e incompatibilidades existentes entre os modelos, permite comparações sem misturar valores e comportamentos defendidos de forma diferenciada entre SCRUM e o PMBOK. Este estudo esmiúça as duas metodologias na aplicação em qualquer projeto na busca das melhores práticas, mas só onde realmente seja necessário e de preferência que não comprometa a agilidade.

Um estudo bibliográfico que busca integrar as práticas do PMBOK com as práticas ágeis e busca apresentar como duas práticas com atitudes, valores e princípios diferentes podem ser complementares. ( Leia mais... )

Fonte: http://www.pccastelobranco.net

sexta-feira, 21 de outubro de 2011

Benefícios do RUP

Com a utilização de uma metodologia de desenvolvimento de software como o RUP, é possível obter:

Qualidade de software;
Produtividade no desenvolvimento, operação e manutenção de software;
Controle sobre desenvolvimento dentro de custos, prazos e níveis de qualidade desejados;
Estimativa de prazos e custos com maior precisão.
Apesar dos benefícios, deve-se ter a consciência que os benefícios não virão de maneira imediata. É necessário adquirir treinamento adequado, adaptação da metodologia no contexto ao qual ela será utilizada, apoio especializado para as equipes de desenvolvimento e tempo para a absorção da metodologia.

quinta-feira, 20 de outubro de 2011

Comunicação em Projetos – arte de ouvir

Uma das áreas mais importantes em Gerenciamento de Projetos é a Gestão da Comunicação. E pelo fato de ser uma das mais importantes, também é uma das grandes "vilãs" para o sucesso do projeto.

Todos nós sabemos que um projeto é formado por uma equipe de pessoas, sendo assim vem um grande problema: Como lidar com as diferenças de personalidades dessas pessoas? Como motivar essa equipe? Como gerenciar os conflitos, os interesses?
Esses são alguns dos problemas que encontramos quando trabalhamos com pessoas.

Normalmente em projeto de grande porte, existe um plano de comunicação bem elaborado e também pode haver um membro da equipe responsável para gerenciar a comunicação de todo o projeto.
É fato que em projetos menores muitas vezes a comunicação não é exercitada de maneira eficiente e nem um plano de comunicação existe. Por exemplo, na fase de levantamento de requisitos se não tivermos uma boa comunicação com os stakeholders, certamente não conseguiremos absorver e anotar as suas expectativas. Por outro lado se não conseguirmos sanar as dúvidas de um membro da equipe ou até mesmo deixar claro as suas responsabilidades no projeto, ou seja, o que ele deve entregar e como entregar.
Certamente esses dois casos irão ajudar muito para o fracasso do projeto. [Isso é fato!]
Existem algumas dicas e técnicas que podem nos ajudar:

Para Stakeholders:
* Na fase de levantamento de requisitos, crie uma planilha RTM - Requirements Traceability Matrix, onde você irá listar as expectativas do seu stakeholder e a sua influência no projeto;
* Ouça e escute o que ele tem a dizer, não influencie o mesmo para seus objetivos;
* Esclareça as suas dúvidas em relação às necessidades do mesmo;
* Após identificar o interesse do stakeholder temos que procurar trazê-lo para o projeto para ajudar, ou ao menos, para não atrapalhar o projeto;
* Se você é o líder do projeto, após identificar todas as expectativas do stakeholder converse com o Gerente de Projetos da organização para debater tais itens, esclarecendo todas as dúvidas que surgirem;

Para Equipe:
* Tenha o hábito de anotar suas dúvidas, por mais simples ou complexas que elas possam parecer;
* Determine um prazo alvo para suas dúvidas serem esclarecidas, caso esse prazo chegue ao limite, cobre por respostas;
* Caso precise passar algum pacote de trabalho para um membro da equipe, elabore um dicionário da EAP referente ao trabalho. Seja claro para expor os detalhes e aceitação de tal pacote de trabalho;
* Conversas freqüentes e informais com a equipe ajudam;
Não podemos esquecer que alguns membros da sua equipe serão tímidos, por isso não deixe de convidá-lo para uma conversa, nem sempre o fato de ser calado significa que ele não tem nada para dizer.
Os Líderes e os Gerentes de Projetos precisam ser um bom ouvinte, mas aí vem a pergunta:

Como tornar-se um bom ouvinte?
A habilidade de ouvir bem, como muitas outras coisas na vida, é uma questão de simples treino. Algumas pessoas já aprenderam a ouvir, outras ainda precisam desenvolver essa habilidade. Nunca é tarde, para se desenvolver essa capacidade.

Alguns exercícios:
* Assuma consigo mesmo o compromisso de treinar diariamente por cinco minutos, estipulando a ocasião durante o dia em que pretende praticar;
* Escolha pessoa ou situação que vai proporcionar a oportunidade para o treinamento (subordinado, colega, mulher ou marido, primeira pessoa que entrar em seu gabinete, etc.);
* Procure ficar ouvindo a pessoa em questão durante o prazo já estipulado;
* Evite interromper, acumulando dúvidas eventuais para esclarecer em momento oportuno;
* Observe seu próprio comportamento: como é a experiência de ouvir?
* Você tem muita vontade de interromper ou de completar as frases do outro?
* Você chega a desligar, permitindo que outros assuntos invadam seu espaço?
* Você chega a ficar ansioso impaciente?
* Repita o exercício diariamente durante três semanas, procure corrigir as disfunções à medida que você as identifica;

A habilidade de ouvir conquista-se por meio do domínio de uma série de pequenas técnicas e atitudes que serão adquiridas com treino e tempo.
Simplesmente a comunicação é fundamental em projetos e o ato de ouvir é uma peça fundamental para um líder ou um gestor. Ouvindo podemos aprender ou perceber algo novo, enquanto o ato de falar nos limita ao processamento de idéias já formadas. Sendo assim vale a pena investir na habilidade de ouvir.
Com uma boa comunicação e com a capacidade de ouvir um membro da equipe, você conseguirá identificar detalhes importantes do projeto para seu sucesso. Além de estar sendo um profissional mais eficaz e, ao mesmo tempo, irá aprimorar sua imagem como pessoa.

quarta-feira, 19 de outubro de 2011

Qualidade, Qualidade de Software e Garantia da Qualidade de Software são as mesmas coisas?

Segundo a NBR ISO 9000:2005, "qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz aos requisitos". Ou seja, pode-se afirmar que se algum produto ou serviço atende aos requisitos especificados, este mesmo produto ou serviço possui a qualidade desejada.
Veja mais.

terça-feira, 18 de outubro de 2011

As lições de gestão de crises do caso Toyota

A crise da montadora Toyota tem levado especialistas em gestão de crises e relações públicas a discutir os erros da empresa japonesa. Aproveitam para repassar princípios básicos da administração que devem ter sido esquecidos pela Toyota. Bill Rosenthal, diretor da Communispond Inc. e especialista em treinamento de executivos, acompanhou as idas e vindas da empresa e aproveitou para enumerar conselhos aos executivos em momentos tão difíceis quanto os vividos pela montadora japonesa.

Continue lendo em: http://bit.ly/eRvTmu

segunda-feira, 17 de outubro de 2011

Scrum

Scrum é uma metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos de software. Se você chegou até aqui interessado em fazer uma das certificações disponíveis para Scrum, veja por que dizemos não à certificação?

No Scrum, os projetos são dividos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de Sprints. O Sprint representa um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, que são chamadas de Sprints no caso do Scrum.


As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são mantidas em uma lista que é conhecida como Product Backlog. No início de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja, uma reunião de planejamento na qual o Product Owner prioriza os itens do Product Backlog e a equipe seleciona as atividades que ela será capaz de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em um Sprint são transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog.

A cada dia de uma Sprint, a equipe faz uma breve reunião (normalmente de manhã), chamada Daily Scrum. O objetivo é disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia.

Ao final de um Sprint, a equipe apresenta as funcionalidades implementadas em uma Sprint Review Meeting. Finalmente, faz-se uma Sprint Retrospective e a equipe parte para o planejamento do próximo Sprint. Assim reinicia-se o ciclo. Veja a ilustração abaixo:

domingo, 16 de outubro de 2011

Os Princípios do RUP

Não existe uma maneira exata de aplicar o RUP, pois ele pode ser aplicado de várias formas e será diferente em cada projeto e organização. Porém, existem alguns princípios que podem caracterizar e diferenciar o RUP de outros métodos iterativos:

Atacar os riscos cedo e continuamente;
Certificar-se de entregar algo de valor ao cliente;
Focar no software executável;
Acomodar mudanças cedo;
Liberar um executável da arquitetura cedo;
Construir o sistema com componentes;
Trabalhar junto como um time;
Fazer da qualidade um estilo de vida, não algo para depois.

sábado, 15 de outubro de 2011

As 6 habilidades do Gerente de Projeto

“É preciso ser sincero, honesto, transparente.
O líder tem de dar ao grupo o que ele precisa, não o que ele quer.
Tem de satisfazer às necessidades, e não os desejos.
É fundamental consquistar a confiança da equipe e conhecer seus limites.
Não interferir no poder do outro, deixá-lo trabalhar.
As pessoas precisam ser encorajadas.”
Carlos Alberto Parreira

Depois destas palavras sobre liderança, veremos que um bom Gestor de Projetos (GP) deve ser BLONDE:

1. Bom comunicador.

Tanto oralmente quanto  por escrito, o bom GP deve ter grande habilidade para se comunicar,
transmitir e receber mensagens dos demais membros da equipe e dos interessados.
Comunicar é um processo bi-direcional: não basta enviar a mensagem, é crítico que ela seja recebida  com precisão.  

2. Líder, nada a ver com “chefe”, liderar é motivar, é mostrar como se fez pelo exemplo.

Por líder entende-se alguém que:
(1) tem um senso claro de missão a cumprir, com foco e comprometimento,
(2) serve de modelo ao personificar os valores que defende,
(3) seja capaz de ter empatia, saber se colocar no lugar do outro e
(4) seja orientado a resultados, de forma a ser admirado (e não temido) pelos liderados.

3. Organizado, sabe onde está cada informação quando precisa dela.

A organização permite identificar rapidamente onde estão os dados necessários para a tomada de decisão.
Os mecanismos de busca textual tornam certos procedimento catalográficos menos importantes do que já foram. Uma dica é usar os serviços de hospedagem de documentos online (como o Google Docs) para ter acesso aos dados necessários relevantes a qualquer hora e de qualquer lugar.

4. Negociador, não ser um “tirano” ou um “fraco”.

Mas o que é negociar? O que você pensa quando está negociando?
Negociar é trocar algo de valor para mim por algo de valor para você.
Numa negociação, a percepção de valor é fundamental: o que é escasso para mim pode não ser para você.
Também é importante que o líder tenha como meta sempre o “ganha-ganha”, em que os dois lados ganham.
Na próxima negociação, ao invés de pechinchar tente extrair mais do outro lado pelo mesmo valor, para ele
o serviço adicional que ele lhe prestará pode custar menos do que o valor que você iria pedir de abatimento e ambos saem satisfeitos. A alternativa é "eu ganhar em cima de você", que traz ressentimentos e
baixa produtividade.

5. Desembaraçado. O bom GP é pró-ativo e toma iniciativas por conta própria.

Pessoas tímidas podem ter dificuldade em abordar uma pessoa que esteja com desempenho fraco
para cobrar resultados. O GP não pode ter este tipo de auto-bloqueio, mas também não precisa ser
o cara mais popular, como o "rei da festa". Ele precisa ter iniciativa para agir a partir dos dados de
desempenho coletados e sem o receio de ser mal recebido pelos demais interessados do projeto.

6. Ético. Respeitando as regras de conduta da profissão e as normas do grupo, o GP é respeitado por sua equipe.

Apesar de não termos tido bons modelos em nossos líderes políticos recentemente, a ética é importante.
É ela que nos protege da cobiça alheia desenfreada e dá chances a todos de competir. Sem ética, o grande
quebraria o pequeno, o forte subjugaria o fraco e o mundo seria um lugar pior para todos, mesmo
para os fortes e poderosos. Um bom princípio ético nos foi legado pelo filósofo alemão Emanuel Kant:
"Haja como se suas ações fossem se tornar normas de conduta para todos". Um sábio colega me deu a sua versão: "Haja de forma a poder explicar para a seus filhos o que você faz, sem passar vergonha".

Fonte: http://www.gestaodeprojeto.info

sexta-feira, 14 de outubro de 2011

Esclarecendo ITIL

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é o modelo de referência para gerenciamento de processos de TI mais aceito mundialmente. A metodologia foi criada pela secretaria de comércio (Office of Government Commerce, OGC) do governo Inglês, a partir de pesquisas realizadas por Consultores, Especialistas e Doutores, para desenvolver as melhores práticas para a gestão da área de TI nas empresas privadas e públicas. Atualmente se tornou a norma BS-15000, sendo esta um anexo da ISO 9000/2000. O foco deste modelo é descrever os processos necessários para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente de modo a garantir os níveis de serviço acordados com os clientes internos e externos

Com o avanço da tecnologia, a área de TI passa a ocupar um lugar estratégico nas organizações. A qualidade dos serviços prestados por esta, afeta diretamente a qualidade e eficiência do trabalho realizado pelas demais. Isto, naturalmente, nos remete à conclusão de que as organizações estão cientes da necessidade constante de investimentos em TI, e que, com o aumento gradativo da complexidade dos serviços prestados pelas empresas e profissionais do segmento, surge também a necessidade pela adoção de boas práticas de gestão; e boas práticas para gestão de um ambiente de TI, falando de forma bem genérica, devem promover, no mínimo:

a descrição do ambiente de TI da organização;

a descrição de como os serviços se relacionam; e

uma documentação ou guia, usados na implementação destes serviços.

Modelo aberto, flexível e não-proprietário, o ITIL pode ser implementado por qualquer organização, independente do porte ou área de atuação; e como modelo de referência para gerenciamento de TI mais aceito mundialmente, certamente é capaz de atender aos anseios dos clientes, no que se refere à melhoria da qualidade dos serviços prestados pela área.

O ITIL foi elaborado pela secretaria de comércio (Office of Government Commerce, OGC) do governo Inglês, a partir de pesquisas realizadas por consultores, especialistas e doutores, para desenvolver as melhores práticas para a gestão da área de TI nas empresas privadas e públicas. Atualmente se tornou a norma BS-15000, sendo esta um anexo da ISO 9000:2000. O foco do ITIL é gerar valor para os negócios da empresa, através de processos eficientes.

Os principais processos – e uma função – são: Service Desk (função), Incident Management, Problem Management, Change Management, Configuration Management, Release Management, Capacity Management, Availability Management, Financial Management for IT Services, IT Service Continuity Management, Service Level Management. Sinteticamente, esse artigo abordará como o ITIL pode promover a melhoria da qualidade dos serviços prestados pela área de TI.

quinta-feira, 13 de outubro de 2011

Estágio TI - Área de Gerenciamento de Projetos

  • Fundada em 1952, a Mills sempre se destacou pela liderança, pioneirismo e expertise na área de soluções para engenharia no Brasil. É reconhecida pela participação destacada na introdução de novas tecnologias nos setores de construção civil, infraestrutura e industrial.

    A empresa Mills Engenharia Seleciona Estagiário para área de TI.

    •Estar matriculado na Universidade;

    •Previsão de formatura para dezembro de 2012 a dezembro de 2013.

    •Cursando: Engenharia, Economia, Ciências da Computação, Análise de Sistemas

    •Inglês intermediário;

    •Interesse na área de Gerência de Projetos;

    •Bons conhecimentos de Informática;

    •Coeficiente de Rendimento Escolar igual/superior a 6 pts.

    •Disponibilidade de estagiar 6 horas por dia/30 horas semanais.

    A empresa oferece Bolsa Auxílio + VT + VR (16,00) + Plano de saúde + Seguro de vida + 13 pagamentos anuais (para o estagiário que estiver ativo no mês de dezembro)

  • Anúncio fornecido por: VAGAS.com.br

quarta-feira, 12 de outubro de 2011

Certificação PMP: diferencial para profissionais e empresas

A importância de uma certificação na área de gerenciamento de projetos é uma discussão freqüente entre profissionais do setor. Além de garantir a empregabilidade, a certificação funciona como uma comprovação de que o profissional tem habilidades técnicas para atuar como gerente de projetos.
Entre as certificações existentes, destaca-se o Project Management Professional – PMP, considerada a quarta mais importante certificação profissional do mundo. Desde 1984, o Project Management Institute - PMI mantém um rigoroso programa de certificação PMP.
O objetivo do programa é desenvolver a profissão de gerente de projetos e reconhecer os profissionais qualificados na área de gerenciamento de projetos. “A certificação PMP é a credencial internacional com maior reconhecimento para profissionais que trabalham com gerenciamento de projetos”, afirma o vice-presidente de Certificação e Estudos Técnicos do PMI-MG, o MSc, PMP Ivo Michalick.
Veja mais.

terça-feira, 11 de outubro de 2011

Curso Gerência de Projetos de TI

Curso com o objetivo de apresentar os conceitos e técnicas de gestão de projetos definidos pelo PMI (Project Management Institute, www.pmi.org) aplicando-os aos projetos de Tecnologia de Informação.

O aluno aprenderá a atuar como gerente de projetos, segundo as boas práticas do PMI, além de técnicas de gestão de pessoas (resolução de conflitos, aprendendo a dar feedback, conceitos de liderança e administração de tempo), focado em projetos de Tecnologia da Informação.

O curso, basedo no guia PMBoK, 4a. edição, é indicado para gerentes de projetos de TI ou profissionais da área técnica que desejam formalizar os conceitos de gestão de projetos do PMI para aplicação em projetos complexos de consultoria, integração ou desenvolvimento de sistemas de informação.

Mais Informações.


Fonte: http://www.dextra.com.br/ .

segunda-feira, 10 de outubro de 2011

7 Passos para Gerencia de Projetos

O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas.

Veja os 7 passos aqui.

Fonte: Fernando C. Barbi.

Caindo na Real

Quer construir uma aplicação web de sucesso? Então é hora de Cair na Real. Caindo na Real é o menor, mais rápido e melhor caminho para construir software.
Primeira das traduções mundiais completa do livro 'Getting Real'. Totalmente em Português.
Livro: http://gettingreal.37signals.com/GR_por.php
Boa leitura!

domingo, 9 de outubro de 2011

Certificação de Gerenciamento de Projetos

PMI’s Certified Associate in Project Management (CAPM) é uma valiosa certificação para os profissionais da área. Concebido para aqueles com pouca ou nenhuma experiência, o CAPM demonstra sua compreensão do conhecimento fundamental, a terminologia e os processos eficazes de gerenciamento de projetos.

Se você é um estudante, um novo gestor de projetos, quer mudar de carreira, ou já trabalha como um especialista no assunto em equipes de projeto, o CAPM pode começar sua carreira no caminho certo ou levá-lo ao próximo nível.

Para mais informações acesse nossa fonte (site em inglês).

Gerencie gastos em TI com maior eficiência e retorno

Muitas vezes, os departamentos de TI custam caro devido a gastos falsos ou inflados. Veja como controlar melhor os custos da sua empresa para obter progressos reais.

Fonte: http://cio.uol.com.br

Características dos gerentes de projeto de sucesso

Os melhores gerentes de projetos são aqueles que, de forma consistente, entregam, dentro do prazo e do custo previstos, projetos que atendem às expectativas dos envolvidos. Esses profissionais entendem que liderança e habilidades interpessoais são ainda mais importantes para uma boa gestão de projetos. Isso é o que diz Fumi Kondo, diretora da Intellilink, empresa de consultoria e treinamentos especializada em implementações de tecnologia.

"Os gerentes de projetos com mais experiência sabem que se você não conquistar as pessoas, não importa a qualidade de sua metodologia ou de suas ferramentas”, afirma Kondo. “Se você não está gerenciando os usuários, patrocinadores e outros envolvidos, você pode entregar no prazo e no orçamento previstos, mas pode não atender às necessidades do negócio. E ninguém ficará satisfeito.”

Então, quais habilidades são necessárias para tornar-se um excelente gerente de projetos?

Veja mais no link: http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/491

sábado, 8 de outubro de 2011

Gerência de TI

É possível observar que as iniciativas de projetos de Tecnologia da Informação (TI) raramente têm sucesso. Esta afirmativa é motivada por estudos como os do Standish Group ao afirmar que somente 26% destes projetos são bem sucedidos.
Para mais informações gerais, objetivos, condições de participação e mais, clique aqui.

Fonte: http://www.gerentedeti.com.br/

A QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CONCEITOS E ASPECTOS DA QUALIDADE NA GERÊNCIA DE PROJETOS

Para Juran (1992 in Amorim), a Gerência da Qualidade deve ser realizada utilizando-se os três processos gerencias conhecido como a Trilogia Juran: O planejamento da qualidade, o controle da qualidade e a melhoria da qualidade.
a) O planejamento é absolutamente necessário, para estabelecer as metas e os objetivos a serem alcançados.
b) O controle deve ocorrer para que se garanta que a equipe não está agindo fora dos quesitos que foram planejados.
c) A melhoria da qualidade diz respeito a uma postura de sempre buscar a satisfação e o aprimoramento desta mesma satisfação, proporcionando um movimento ascendente na escala da busca pela qualidade no gerenciamento de projetos.

Crosby (1986, in Amorim), define a qualidade como o cumprimento dos requisitos, ou seja, qualidade significa entregar especificamente aquilo que os clientes querem, esperam e necessitam como resultado do projeto.

Em uma busca constante pela qualidade, é necessário que todos os mecanismos utilizados para controle do projeto sejam constantemente atualizados, garantindo assim, a permanência da preocupação com a qualidade no gerenciamento de projetos. Em debates sobre a qualidade, gerentes e membros da equipe de um projeto imaginam que o foco na qualidade esteja simplesmente relacionado aos fatores de cumprimento de prazos e custos. Na verdade, a qualidade ultrapassa estes dois quesitos, fazendo parte de uma rede mais ampla de busca pela satisfação, eficiência e otimização dos serviços executados. De acordo com o artigo PM Network (2005, p.22), a “qualidade é implementada através de atividades ou características típicas de melhoria contínua.” Ou seja, a implantação da qualidade não é um ato único, exclusivo, mas passa por um processo de adequações e renovações que ocorrem em todo o tempo, não se caracterizando por uma atividade estanque.

Em uma dinâmica onde a qualidade seja uma meta principal, todos os níveis de planejamento e elaboração do projeto precisam estar direcionados para o cumprimento desta meta, perseguindo a ampliação de suas próprias expectativas. Ainda de acordo com o referido artigo PM Network, “entendemos que a maturidade em gerenciamento de projetos requer processos uniformes e repetitivos para todo o portfólio de projetos, para que a empresa, e não só o projeto, seja bem sucedido.” (2005, p. 1)

Além de uma equipe bem preparada, especialmente liderada por um gerente de projetos que mantenha todos os membros motivados e bem integrados aos projetos, é preciso que a empresa possua um direcionamento bem especificado e embasado em idéias e ações combinadas, que contribuam para que haja um direcionamento uniforme que possibilite a construção de políticas de qualidade que resultem diretamente na satisfação plena do cliente.

Um dos erros que muitas empresas cometem em relação à qualidade é darem uma extrema importância à documentação e modelos, deixando a metodologia em segundo plano. Muitas vezes as empresas possuem um pleno conhecimento sobre as teorias pertinentes a qualidade no gerenciamento de projetos, mas falham no momento de aplicar estas teorias no seu cotidiano. Existem diversos exemplos de empresas que disponibilizam e patrocinam cursos e seminários para seus funcionários, mas se esquecem de aplicar princípios básicos que garantam uma potencialização do conhecimento que os funcionários adquirem.

Um exemplo conhecido referente a uma empresa envolvida com a inovação e a busca pela qualidade é o caso da 3M. Durante quinze por cento do tempo de trabalho de um grupo de funcionários, este grupo tem a tarefa de pensar em coisas novas. Este simples fator motiva a equipe e possibilita uma grande inovação dentro desta empresa, que está utilizando as habilidades de seus funcionários para o desenvolvimento da qualidade.

As empresas que conseguem melhor administrar talentos diferentes focando um resultado único levam em conta as informações, que precisam ser encaminhadas no momento certo para as pessoas certas, gerando assim, uma comunicação sem ruídos. Existem três elementos que podem ser considerados como elementares no gerenciamento que busca a qualidade: informação, tempo e pessoal.


Embora seja ideal que cada membro tenha a liberdade de exercer a proposta de novas idéias a medida em que o projeto caminha, há a necessidade de que todos na equipe utilizem, a princípio, os mesmos processos, para que haja uma integração geral, diminuindo assim, a necessidade de um gerenciamento de crises, o que significa uma economia de custos e também uma melhor aplicação do fator tempo. Para que isto ocorra, deve haver uma definição clara do escopo e um planejamento constante do curso que o projeto deve tomar.

Conciliar estes fatores pode parecer uma difícil tarefa para o gerente de projetos. Isto porque ele tem que lidar com forças aparentemente diametralmente opostas, como a criatividade, enquanto liberdade de criar e a organização. Mas se analisarmos estas idéias, podemos perceber que o processo criativo não ocorre de maneira ideal se não estiver atrelado a um ambiente organizado e responsável. É plenamente possível aproveitar e desenvolver diferentes idéias e sugestões que surjam antes ou durante os períodos constantes do projeto e mesmo assim manter a equipe alinhada e direcionada em uma determinada metodologia. O desafio é manter um equilíbrio entre a função de gerenciamento e a autonomia concedida aos membros da equipe, o que é possível se houver uma comunicação adequada que garanta a todos um melhor conhecimento sobre o que está ocorrendo na empresa, o que precisa mudar, e o que tem que permanecer. É preciso criar, mas sabendo-se para onde os caminhos da inovação estão levando a empresa.

Portanto, o gerenciamento da qualidade no gerenciamento de projetos é um processo que exige o planejamento, a execução da ação do próprio plano do projeto e o acompanhamento do progresso e desempenho do mesmo. O gerenciamento da qualidade inclui a iniciação do projeto, o seu planejamento, a execução, o controle e o encerramento do projeto, envolvendo a aplicação de conhecimentos e habilidades específicas, além da utilização de ferramentas e técnicas nas atividades constantes do gerenciamento da qualidade para que a mesma desenvolva-se em consonância com os seus objetivos.

Veja mais em: http://www.wirelessbrasil.org/wirelessbr/colaboradores/eder_silva_e_erico_machado/qualidade_no_gerenciamento_02.html

sexta-feira, 7 de outubro de 2011

Consumerização de TI

A consumerização de TI está associada com a facilidade de uso, interfaces atraentes, funcionalidades intuitivas e preços baixos. No mundo corporativo de TI, este movimento tem sido descrito como a penetração dos dispositivos móveis como os tablets comprados pelo próprio usuário. Esse fenômeno vai alcançar dimensões cada vez maiores, não há dúvidas.

Mas com tecnologias baseadas em nuvem finalmente amadurecendo, mais e mais funções dos departamentos de TI estão sendo terceirizadas para fornecedores de nuvem. Isso significa a morte do departamento de TI? Dificilmente, diz Matthew Brown, analista da Forrester Research. Veja uma entrevista de Matthew Brown sobre a consumerização de TI neste link.

Fonte: http://cio.uol.com.br/

quinta-feira, 6 de outubro de 2011

VI CONGRESSO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De 03 a 05 de Novembro de 2011 ocorrerá o VI Congresso Brasileito de Gerenciamento de Projetos em Fortaleza/CE!

Inscreva-se já!!!

Não perca a palestra do Astronauta Brasileiro, Marcos Pontes no dia 04 de novembro de 2011, às 14hs.

Uma breve descrição sobre Marcos Pontes: Engenheiro Aeronáutico, formado pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, ITA, e Mestre em Engenharia de Sistemas pela Naval Postgraduate School, California, USA. É piloto de teste de aviões, com mais de 2000 horas de vôo em 25 tipos de aeronaves, incluindo F-15 Eagle, F-16 Falcon, F-18 Hornet e Mig-29 Fulcrum. Ele é o Primeiro Brasileiro, na história do País, a ir ao espaço. Atualmente, ele continua como parte integrante do Programa Espacial Brasileiro, permanecendo em Houston, Texas, à disposição da Agência Espacial Brasileira como representante técnico e Astronauta, aguardando a escalação pelo Governo Brasileiro para a sua segunda missão espacial.

Mais informações:
http://www.eventospmice.com.br/congresso2011/evento.php

Inscrições:
http://www.eventospmice.com.br/congresso2011/inscricoes.php

Alex Amarante, Msc, PMP, ToCICO Cert
(Presidente PMI-CE)

Dez Lições de Ouro de Steve Jobs


“Eu acho que nós estamos nos divertindo. Acho que nossos clientes realmente gostam dos nossos produtos. E nós estamos sempre tentando fazer melhor. ”
Steve Jobs, 1955 - 2011
Suas realizações e caráter ajudaram a definir uma geração e mudar o mundo. Ele é co-fundador da empresa de conto de fadas que hoje conhecemos como Apple Computers. E ele é o visionário dos computadores pessoais do mundo que levou toda a indústria de software e hardware de computador a se reinventar.
Aqui está uma seleção de algumas das coisas mais absurdamente grandes,que ele disse, as lições de ouro para ajudá-lo a ter sucesso na vida profissional:
1. Steve Jobs disse: “Inovação distingue um líder de um seguidor”.
Inovação não tem limites. O único limite é a imaginação. É hora de você começar a pensar fora da caixa. Se você estiver envolvido em uma indústria crescente, pense em maneiras de tornar mais eficiente, mais amigo dos clientes, e mais fácil de fazer negócios com ele. Se você estiver envolvido em uma indústria que está encolhendo – saia dela e mude rápido antes de se tornar obsoleto, fora do trabalho ou fora do negócio. E lembre-se que a procrastinação não é uma opção aqui. Comece a inovar agora!
2. Steve Jobs disse: “Seja uma referência em qualidade. Algumas pessoas não estão habituadas a um ambiente onde a excelência é o esperado. “
Não há nenhum atalho para a excelência. Você terá que fazer o compromisso de fazer da excelência a sua prioridade. Use seus talentos, habilidades e competências da melhor maneira possível e chegue à frente dos outros, dando aquele pequeno extra. Viva por um padrão mais elevado e preste atenção aos detalhes que realmente fazem a diferença. Excelência não é difícil – simplesmente decida agora dar-lhe seu melhor tiro – e você ficará surpreso com o que a vida lhe dará de volta.
3. Steve Jobs disse: “A única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que você faz. Se você não encontrou, continue procurando. Não se acomode. Como todos os assuntos do coração, você saberá quando encontrá-lo. “
Eu tenho até quatro palavras: “Faça o que você ama.” Procure uma ocupação que lhe dá um senso de significado, direção e satisfação na vida. Ter um senso de propósito e esforço com objetivos dá sentido à vida, direção e satisfação. Não só contribui para a saúde e longevidade, mas também faz você se sentir melhor em épocas difíceis. Você salta da cama nas manhãs de segunda-feira e ansioso para a semana de trabalho? Se a resposta for “não” continue procurando, você saberá quando encontrá-lo.
4. Steve Jobs disse: “Você sabe, nós não plantamos a maioria dos alimentos que comemos. Nós usamos roupas que outras pessoas fazem. Nós falamos um idioma que outras pessoas desenvolveram. Usamos uma matemática que outras pessoas desenvolveram … quero dizer, nós estamos constantemente pegando as coisas. É um sentimento maravilhoso, um êxtase criar algo para a experiência e conhecimento humano. “.
Viver de uma maneira que é eticamente responsável. Tente fazer a diferença neste mundo e contribuir para o bem maior. Você verá que dá mais sentido à sua vida e é um ótimo antídoto para o tédio. Há sempre muito para ser feito. E conversar com outras pessoas sobre o que você está fazendo. Não pregar ou ser hipócrita, ou ser fanático sobre ele, só afasta as pessoas, mas ao mesmo tempo, não tenha vergonha de dar um exemplo e usar as oportunidades que surgem para que os outros saibam o que você está fazendo.
5. Steve Jobs disse: “Há uma frase no budismo, mente de principiante. É maravilhoso ter uma mente de principiante”.
É o tipo de mente que pode ver as coisas como elas são, que passo a passo dar e num piscar de olhos pode perceber a natureza original de tudo. A mente de principiante é a prática Zen na ação. É a mente que é inocente de expectativas, julgamentos e preconceitos. Pense em mente de principiante, como a mente que enfrenta a vida como uma criança pequena, cheia de curiosidade, admiração e espanto.
6. Steve Jobs disse: “Achamos que basicamente você assisti televisão para desligar o seu cérebro, e você trabalha no seu computador quando você quiser ligar o seu cérebro”.
Montes de estudos acadêmicos ao longo as décadas, amplamente confirmam que a televisão é uma influência perniciosa, mental e moral. E a maioria dos observadores de TV sabe que é um hábito de entorpecimento mental e desperdício, mas ainda passam a maior parte do seu tempo na frente da tela. Então mantenha o televisor desligado e salve alguns neurônios. Mas seja cauteloso, você pode tornar seu cérebro desligado por meio de um computador também. Experimente e tenha uma conversa inteligente com alguém que joga vídeo-game durante 8 horas por dia.
7. Steve Jobs disse: “Eu sou a única pessoa que sei que perdeu um quarto de bilhão de dólares em um ano …. Isto constrói muito o caráter. “
Não equipare cometer erros com ser um erro. Não existe tal coisa como uma pessoa bem sucedida que não tenha falhado ou cometido erros, há pessoas bem-sucedidas que cometeram erros e mudou as suas vidas ou o desempenho em resposta a eles, e assim deu certo na próxima vez. Os erros vistos como avisos em vez de sinais de insuficiência desesperada. Nunca errar é nunca viver a vida ao máximo.
8. Steve Jobs disse: “Eu trocaria toda a minha tecnologia por uma tarde com Sócrates.”
Durante a última década, vários livros com lições de figuras históricas têm aparecido nas prateleiras das livrarias de todo o mundo. E Sócrates está com Leonardo da Vinci, Nicholas Copérnico, Charles Darwin e Albert Einstein como um farol de inspiração para os pensadores independentes. Mas ele veio primeiro. Cícero disse de Sócrates que, “Ele disse que a filosofia desceu do céu e entrou nas vidas dos homens.” Portanto, use os princípios de Sócrates na sua vida, seu trabalho, sua aprendizagem, e seus relacionamentos. Não se trata de Sócrates, é realmente sobre você e como você pode trazer mais verdade, beleza e bondade em sua vida cotidiana.
9. Steve Jobs disse: “Estamos aqui para fazer uma modificação no universo. Caso contrário, porque senão ainda estaria aqui? “
Você sabia que você tem grandes coisas para realizar na vida? E você sabia que essas grandes coisas estão ficando um pouco empoeiradas enquanto você derrama-se outra xícara de café, e decidindo meditar sobre as coisas ao invés de fazê-las? Todos nascemos com um dom na vida, que forma todos os nossos desejos, interesses, paixões e curiosidades. Este dom é, na verdade, o nosso objetivo. E você não precisa de permissão para decidir o seu próprio objetivo. Nenhum chefe, professor, pai, padre ou outra autoridade pode decidir isso por você. Basta encontrar o propósito único.
10. Steve Jobs disse: “Seu tempo é limitado, portanto não o desperdice vivendo a vida de alguém. Não caia na armadilha do dogma – que é viver com os resultados dos pensamentos de outras pessoas. Não deixe que o barulho da opinião dos outros cale a sua própria voz interior. E o mais importante, tenha a coragem de seguir seu coração e intuição. Eles de alguma maneira já sabem o que você realmente quer se tornar. Todo o resto é secundário. ”